尚为照明企业发展中经过的五个重要阶段

http://www.lamp.hc360.com2017年09月28日17:22T|T

尚为照明自成立以来已经走过了历史性跨越的八年,在这八年里尚为高速发展,公司的经营业绩逐年攀升,规模从最初的几人发展到现在1200人左右,尚为的成长是飞快的。哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳(Larry E. Greiner)有关企业管理一本书中提出,企业组织五阶段模型,主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系,很好地解释了企业的成长,进而成为研究企业成长的基础,对比尚为过去的发展,有许多的共同点都是值得尚为照明这个成长型企业学习的。

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    葛雷纳教授提出了两个关键的概念:演变(Evolution)与变革(Revolution)。“演变”反映企业的平稳成长过程;“变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段,把组织成长分为五个阶段。葛雷纳的组织发展五阶段模型理论,分别为一个组织创立阶段时的领导危机,指导发展阶段的自主危机,分权发展阶段的控制危机,协调阶段的官僚危机,及通过合作而带来的成长与未知危机。成长型企业发展的五个阶段及特征成长型企业的发展一般要经过五个阶段,即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段。

创业阶段

    初创期,企业的目标就是生存,这个阶段谈什么公司管理,流程、制度建设,都不是很现实。在这个阶段,企业的培训以业务和销售为主,几乎都是内部培训。该阶段侧重生产和销售,组织结构是非正式的,因此不需要太复杂的管理,往往创业者本人就可以控制整个团队。

    高层管理风格崇尚个人主义和创业精神,管理控制体系以追求市场结果为导向,管理人员的报酬也很简单,创业者拥有所有权。经过1-3年的发展,企业可能会出现剧烈振荡。因为随着员工日益增加,更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。这时,要么是创业者成长为职业化的领导,要么创业者找到一个更职业化的经理人进行管理控制。怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。

    有一段浅显的话可以说明这个转换过程:请来一个好人,好好地对待他,把他留住,告诉他你做事的方法,然后由他来执行。请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选择;好好对待他就是尊重员工,包括精神和其它方面的;告诉他你做事的方法就是他不能脱离你的体系去工作,应该是这样的;然后你别事事插手,让他放不开。你要放手让他做,但是在做的过程当中你要监控。

集体化阶段

    第二个阶段是集体化阶段。重点是强调经营的效率,组织结构一般是集中式或职能型,指导型风格成为高层管理的普遍特征,控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现,管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。随着企业的发展,由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升,企业规模扩大、管理层次增加,员工需要获得自主权,中、基层经理希望增加自主权。此时,企业就需要合理授权,并建立一个更为规范的管理体系,才能进入发展的第三个阶段,即规范化阶段。

规范化阶段

    企业发展到规范化阶段,市场开始快速扩张,组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构,高层管理人员通过广泛授权,并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构,此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。随着员工人数迅速膨胀,部门快速分拆,销售地域和网络越来越分散,此时需要更多的授权。但授权过多就会导致自作主张,出现本位主义,控制过多就会出现不协调、合作困难的现象,因此,必须通过协调解决新的问题,化解新的危机。

精细化阶段

    在第四个阶段,通过组织的重新整合,把基层人员分成若干产品组,按产品设立适宜的部门,高层管理者在广泛授权后,又重新开始强调监督,企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心,利润中心、成本中心和投资中心来组成,管理人员更加融入到企业,参与利润分享,并拥有股票期权。但随着企业越来越庞大,越来越分散,官僚主义开始出现,管理层次过多,决策周期拉长,人员冗余,需要加强合作,通过按产品、地域设立适宜的部门和团队才能增强面对市场的快速反应能力。

合作阶段

    第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新,要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理,高层管理者的风格是参与式的,与下属共同制定目标,过程中不过多干预,合作的方式一般是充分协商,管理人员报酬的重点是团队奖金。当企业变得越来越大,反应也越来越迟缓,需要通过组织结构扁平化,通过适当拆分和多元化运作,以小公司思维恢复创业阶段的创新意识和激情作风。诚然,在中国经济的转型过程中,催生出许多成长型企业。但在高速成长的过程中,如果内部管理不当,管理模式转变不及时,就会掉入鸿沟、摔下悬崖。

    一个成长型的公司,一方面要保持活力,一方面要防止危机的发生。只有深刻认识成长型企业各个发展阶段的特点和规律,根据成长规律,考虑到各种可能将要发生的事情,才能防患于未然。企业管理者虽然不知道将来会发生什么具体问题,但他们完全可以知道企业当前处于什么成长阶段,在某一成长阶段,企业遇到的一些关键问题是相同和相近的,这时企业会及时调整管理重点,用一些具体方法防范和解决这一阶段遇到的问题。    

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    上面是关于成长型企业的组织发展模型,但公司的核心应是人,因此解决人员成长与发展,才能根本解决公司的发展问题。 

    在经历过原始积累的生存努力之后,很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等,这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。在这个阶段,会遇到两个问题,一个呢是企业具有一定的营业额和规模,进入初步规范化管理,但是很多管理的决策还需要老板的参与,经营权和所有权没有分开,将会碰到管理危机。另一个问题就是,老板的战略很好,但是员工的能力却跟不在。 

    对于一个团队来说,发挥每个成员的特长,才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长,将个人利益和集体利益协调一致,才能使团队更具活力,也才能使我们的方向更为正确,速度更快。企业与企业之间的竞争,既是业务的竞争,也是人的竞争,更是人与人之间能力的竞争,一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少,你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

    所以,当企业进入快速上升期之后,面临最大挑战是企业人的问题。把合适的人放在合适的位置上,如何找到正确的人来做正确的事情,如何让所有人目标一致,想法一样,如何提高人的积极性,如何提高领导自身的修养,如何提高企业的核心竞争力,指导、培养一批人,依然能把企业做好。解决之道是学习--这就是要建立起一支学习型的队伍,培养学习型的领导人,才能在企业演变与变革过程中,跟上企业的步伐。

责任编辑:周玲玲

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