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雷士开展绞杀战，只是照明行业这个阶段的一个典型案例而已。在未来的行业发展过程中，肯定还会有其他品牌会进行类似甚至更为猛烈的进攻。我们常说“剩者为王”，企业要成为“剩者”，就必然要经受得住各种考验。
那么，如果没有足够的力量来防御强势品牌的攻击，就意味着被动挨打。与其坐着等死，不如想方设法寻求破解之道。而不同的企业应根据自身实际情况制订不同的反击方式。
“攻守较量”系列报道之：反击
——解析非领导型品牌的反击战术
进攻战：攻击强势中的弱点
当雷士等强势品牌对市场跟随品牌进行猛攻时，并不是所有的跟随品牌都适合在相同品类中以攻克攻。进攻战只适用于处于市场第二或第三位的企业，它应该有足够的力量向领导者发动持久的进攻。
大多数照明企业遇到问题时，本能反应是对自己的内部进行研究，研究自己的产品质量、营销团队、销售政策、产品价格和销售渠道等因素。实际上，这往往会使企业永远陷入“战术制胜”的圈套，而忽略了战略的研究。
实际上，处于第二、第三位的企业应该做的是去研究领导者的强势和弱点、产品组合、销售队伍和渠道策略等。但需要强调的是，研究后并不是要去攻击领导者的弱点，而是要找到它强势中存在的弱点。
【行外个案】百事可乐成功追击可口可乐
百事可乐对可口可乐的第一次攻击战略发生在1939年。在之前的几十年里，百事可乐和其他可乐运营商一样，将可口可乐视为学习的榜样，并将注意力放在自己的运营改善上。百事可乐认为，可口可乐之所以成功，一定代表了最好的经营实践，于是老老实实地学习并效仿。可是，百事可乐一直在风雨中飘摇度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。直到1939年，百事可乐调整了经营策略——重点攻击可口可乐的强势中的弱点。他们发现，可口可乐的畅销产品在于6.5升的经典包装产品，市场上随处可见。正因为如此，如果百事可乐针对性地攻击这个品类，可口可乐无法在短期内撤换，肯定会造成产品流通受阻。
于是，百事可乐立即推出了同等价格的12升的“双倍装”，虽然投入了60万美元的广告资金，但因攻击点选择在对手强势中的弱点，从而使百事可乐的每一分投入都能产生绩效。从那一刻起，百事可乐滚动发展，一跃成为第二大可乐公司。二战后，百事可乐将市场份额提到了与可口可乐1：5的地位。
灯饰美图：
