“18年后的今天，我没有想过我会当上公司的营销总监。”时任宝辉水晶灯饰的营销总监王全枝对记者说。但无论如何，18年前，还是弱冠少年的王全枝已经开始在其哥哥的公司里，从基层做起。此后，他对灯饰产品生产技术了如指掌，也为他后来的发展打下坚实基础。两年后，王全枝离开宝辉开始“代理商”角色的成功转位，不仅把出口业务为主的宝辉公司产品成功推向国内部分市场，还成功代理其它公司的产品。这看似波澜不惊的18年功课，不禁让诸多业内人士意识到，王全枝的“回归”多少是宝辉公司的董事长王桂枝不经意中的“刻意”之举。同时，由王全枝引发的家族企业要如何培养企业中坚力量，甚至是企业要如何培养接班人的话题在业内又掀高潮。

    难题：富不过三代

    有关数据显示，家族所有并经营的企业在世界企业总数中所占的比重有65%-80%，而世界500强企业中有40%以上都是家族经营企业。在东亚和东南亚地区，家族企业的比重更高，在我国迅速崛起的民营经济中，有90%以上的企业是家族企业。

    在美国，家族企业创造了78%的就业机会，雇佣了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值的一半。在德国，家族企业的发展指数10年间飚升了206%，而非家族企业发展指数仅上升47%。在我国民营经济9成以上的家族企业所创造的就业机会和经济产值也在不断攀升。

    然而，据JP摩根投资银行通过研究分析，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局”。另一项研究表明，受儒家文化影响较重的中国企业相对于欧美企业来说，由于文化传统和市场发育的关系，家族企业如果没有现成的继承计划，容易在投资者、合作伙伴和雇员中引起不良后果。缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因，大约70%的家族企业在其创始人退休后，被出售给了别人或进行了清算。这似乎印证了我国“富不过三代”的说法：第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，从第三代人起开始衰败，甚至崩溃。

    交班：三大现象

    目前，随着改革开放一起成长起来的大陆家族企业，已经先后进入了上下两代接班的交替期。对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部环境还相对不成熟的大陆企业来说，接班人的培养依然处在探索过程中。相对于国内其它行业，照明行业起步较晚，市场发展状况尚不成熟。但是作为一个年产值1800亿元，近万家企业容量的一个朝阳产业，家族企业的比例超过九成之多，家族企业在照明行业的经济地位举足轻重。就目前业内家族企业的现状来看，新老交替的接班计划似乎还为时尚早，但从国内企业的接班人培养情况而言，照明行业新一代接班人的培养计划不但被提上各企业的议事日程，有些企业甚至已经进入了逐步的实施阶段。

    纵观国内照明企业的接班人培养情况，现阶段大致出现三种情况：

    第一种情况：“子女”接班。家族成员中子女的年龄已经到了接任的年龄，子女对父辈的企业经营又较有兴趣。如上海沪陈照明时任总经理唐雪芬，2001年由其父手中接手沪陈照明。由于目前国内民营照明企业的发展历程仅20多年时间，目前由子女直接接班的情况并不多，但由女婿等家属内部成员接班的情况则比较常见。

    第二种情况：“老臣”接班。随着国际社会的进一步开放，第二代接班人由于所受教育背景及个人兴趣爱好方面的影响，家族成员中子女的年龄虽已到了接任的年龄，但子女对父辈的企业并不感兴趣，这类企业只有两种选择，要不启用老臣，要不请“空降兵”，如上海绿源等企业就选择了前者，毕竟老臣对企业知根知底，运作相对稳健。

    第三种情况：职业经理人接班。家族企业中子女的年龄还未到接任的年龄，目前还在求学阶段，而老臣又不能挑起重任，这时候只能请职业经理人来帮忙打理企业了。由于国内职业经理人市场还不够成熟规范，再加上老板的观念还没有真正放开，因此采用这种接班形式的民营照明企业还不多。但是，个别企业在做大胆尝试，如南海嘉美照明。尽管在行业内有口皆碑，但前几年嘉美的市场成长速度并不尽人意，于是嘉美于2006年底引入职业经理人李春岸，并在品牌与渠道方面开展一系列的改革。

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